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咖啡的“中国化”大改造
The following article is from 第一财经YiMagazine Author 许冰清
中国咖啡“大跃进”
图片来源：第一财经YiMagazine
如果从雀巢进入中国算起，咖啡与中国市场的磨合已有近40年，但真正的变化，其实发生在最近三四年。
仅仅靠解决一部分问题，瑞幸就在2019年实现了快速起飞，并凭借门店基础在2020年那场巨大的财务丑闻后能走出低谷。或许也正是这出戏剧性的事件，让许多人开始重新思考咖啡在中国的生意价值。
疫情爆发以来，消费一度被视为提振中国经济的利器，针对咖啡相关产业的投资热情更是空前。2020年5月至今，几乎每个月都有新咖啡品牌披露新融资，截至2021年11月，中国当年的咖啡生豆进口量更是突破了10万吨大关，相比去年同期接近翻倍。
这些势能的积累，在刚刚过去的2021年，最终演变为“中国速度”对咖啡生意的改造——互联网、资本和城市的发展，正带来更多的咖啡豆、更新奇的产品、更激进的公司、更多兴奋或迷茫的从业者。
这种“大跃进”的状态，就像不小心多喝了几杯咖啡的某个工作日下午，也许会让人有点不适，但也催生出更多想法、对话与能量，最终转变为一种奇迹般的生产力。
中国人到底喜不喜欢喝咖啡？时至今日，这其实依然是个问题。
作为一种舶来商品，咖啡出现在中国消费者视野中时，似乎总带着一种“不容置疑”的气质。从速溶咖啡到连锁咖啡馆，再到玄学一般的“精品咖啡”，中国市场其实在短时间内，几乎是不假思索地全盘接受了这三轮咖啡浪潮。
但两份不同的统计数据，显示出隐藏在中国咖啡市场中的矛盾状态。
一方面，海关总署数据显示，2021年1月至11月间，中国的咖啡生豆累计进口量已经超过10万吨，同比增长了77%之多。假设这些咖啡生豆中的大部分，确实变成了消费者手中的咖啡，那意味着市场已经变得异常繁荣——这是2021年，最让中国咖啡从业者兴奋的一个信号。
2017年至2021年中国咖啡供给量和消费量变化
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另一方面，关于咖啡在中国市场的人均消费量，已有的统计数据一直停留在出处不明但又极为尴尬的每年6至7杯。哪怕是一线城市消费者年均20至30杯的消费量，也显然不能与美国、德国、日本和北欧国家每年动辄数百杯的规模相比。
矛盾和差距，也意味着巨大的市场机会。如果要让咖啡变成一种中国消费者更容易理解、更容易购买，也更容易接受的饮品，就必须要打破深植于咖啡文化中的西方传统，对它做彻底的“中国化”改造。
2018年春天，《第一财经周刊》曾用一期封面报道介绍当时正高速发展的瑞幸与连咖啡。我们将其商业模式概括为“长在手机上、送到办公桌的互联网连锁咖啡品牌”，现在回过头看，这其实是根据中国消费现实改造咖啡的第一步，尽管不够彻底，但押对了方向。
随着更多创业品牌的入局，以及更大力度的改造，到2021年，中国的咖啡消费已经明确形成了连锁化、互联网化、糖水化和资本化的四大发展趋势。也许还很难判断这些趋势最终能在中国市场形成一种怎样独特的“咖啡亚文化”，但可以肯定的是：中国人杯子里的咖啡，现在已经变了。
连锁背后的商业化能力
本土精品咖啡连锁品牌Seesaw，正在酝酿一些大动作。
公司创始人吴晓梅向《第一财经》YiMagazine透露：Seesaw计划在2022年的头两个月内，以上海为核心，一次性开40至50家门店，2022年全年的开店计划高达200家。另一个现实数字是：从2012年开出第一家店至今，Seesaw目前在全国的门店不超过30家。
如果新的拓展计划得以实现，会彻底打破行业和消费者对Seesaw发展缓慢的固有印象——“如果说过去的Seesaw是一个咖啡师技术导向的团队，现在就是一个商业化团队了。”
杭州天目里，Seesaw杭州首店
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中国市场上的多数咖啡连锁品牌，实际都披露了颇有野心的拓店目标或数据。NOWWA挪瓦咖啡在年底披露B轮融资时，门店数已经飞涨至1500家左右；Tims Hortons的中国门店数一年内也翻倍到了300家；Manner在2021年上半年的4个月内开了150家店；M Stand也号称要在年内开出100家门店；意大利咖啡品牌Lavazza提出5年内在华开出1000家门店的目标……
某种程度上，它们都在试图追赶星巴克和瑞幸这两个品牌在中国市场已经实现的“5000店”规模，实现真正意义上的连锁化。
星巴克的拓店速度，曾被认为是咖啡文化和外资品牌在华发展的双重成功。目前，星巴克在中国市场拥有超过5500家门店、超过6.6万名员工。2021财年内，这家公司平均每天在中国开1.8家新店。
星巴克门店的城市分布变化
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“我们正在加快门店拓展步伐。目标是到2022年年底，在230个城市运营6000家门店。……我们不但在一二线城市继续拓展市场，同时向更多的地级城市进军，并延伸至县级市。”2021年年底接受《第一财经》YiMagazine采访时，星巴克中国披露了激进的门店发展和下沉策略。
星巴克和瑞幸的下沉力度最大
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但少有人知道的是，从1999年在北京开出第一家店起，星巴克实际上整整亏损了9年。“公司面临的一个挑战是，要让这个以茶闻名的国度了解咖啡文化。”星巴克前董事长霍华德·舒尔茨曾在自传《一路向前》中这样回忆。
成建制地开出连锁门店，意味着要有极强的地产开发能力、培训体系和供应链管理能力，也就是所谓的“商业化”部分，这正是Seesaw在过去一家一家门店做精品咖啡时最缺乏的能力之一。
吴晓梅表示，Seesaw目前的后台团队规模在100人以上，可以像部队一样，“有阵仗、有变形”。在新一批Seesaw门店中，过去颇受欢迎但坪效（每平方米面积产生的营业额）偏低的大店会变少，更多改为灵活的小型外带店和普通门店，再留一些精力做非标准化、话题度很高的概念店。
过去，开连锁店的经验和能力并不完全集中于咖啡行业，但行业火热起来之后，招人、搭建团队就会变得容易。
NOWWA挪瓦咖啡创始人郭星君告诉《第一财经》YiMagazine，NOWWA的创始团队来自饿了么，业务岗位上则有来自瑞幸、星巴克、百胜中国、全家、CoCo都可、乐乐茶、满记甜品等公司的中高层管理者。这些在中国已经成功的连锁品牌，经验或多或少都能流转到全新的创业公司中。
连锁化的另一个问题是选址。对于像Manner这样深耕上海的连锁品牌而言，跳出上海，将店开去北京、深圳和成都，意味着管理半径的大幅扩展，是很大的挑战。而想要像瑞幸一样，快速将门店铺至全国，更要尝试一些新办法。
能在一年之内开出超过1000家新门店，NOWWA挪瓦咖啡的诀窍就是“门头翻新”，准确来说也可以叫合作模式——寻找有资质的西餐厅、简餐店、烘焙店、酒吧等线下实体店，在店内加设一个NOWWA的咖啡吧台，由NOWWA提供机器、物料，并培训店员，然后出品咖啡。
乍一看，这种模式很像是几年前印度酒店管理品牌OYO曾在国内单体酒店中推行的改造——那次轰轰烈烈的行业改造，最终以失败告终。
“OYO在中国的失败，很大原因还是因为它后期想做酒店预订平台，而不是做一个酒店品牌。NOWWA的定位还是做和瑞幸一样的咖啡品牌，而消费者对连锁品牌会有安全感。”郭星君对《第一财经》记者解释称。
短期内，NOWWA的拓店目标会局限在深圳、成都、武汉这样的一线和新一线城市。而在更下沉、传统认知中对咖啡接受度很低的河南市场，郭星君发现蜜雪冰城旗下的咖啡品牌“幸运咖”已经有200多家门店。为了从头教育没有咖啡消费习惯的消费者，“幸运咖”甚至会在店内贴出这样的说明——“什么是拿铁？咖啡加牛奶叫拿铁。”
“做连锁咖啡品牌，在中国的二三线城市还有很大的机会，因为它们可以取代掉很多上一代的上岛、两岸咖啡，以及独立咖啡馆。但考虑到管理半径的问题，未来也可能会演变成几个区域连锁品牌的机会。”主攻消费领域的内向基金投资经理张晓磊对《第一财经》YiMagazine分析。他最近在咖啡方向上完成的一笔投资，就是在西南市场上冒出来的区域品牌。
学用流量、学做私域
中国发达的外卖服务体系，以及移动互联网产品的运营策略，可以用于改造中国的咖啡生意——这一点，是已经被瑞幸证明可行的思路。传统只做线下门店生意的品牌，只要“触网”，就有可能打开局面。
在星巴克中国，“数字创新”目前是独立运行的业务单元，这家美国公司试图在中国以更激进的方式，将“第三空间”的体验搬到线上。
根据星巴克中国对《第一财经》YiMagazine提供的数据，其目前营收的36%由线上订单贡献，“是新冠疫情前水平的两倍多”。此外，星巴克中国全渠道统计的90天活跃会员数量达到1790万，较去年增长了33%，同样创下历史新高。
星巴克中国门店数及整体收入变化
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Seesaw是在位于上海市中心一个写字楼门店的变化中切身意识到线上流量对于线下门店的影响。这个门店开在写字楼大堂，并不是最好的位置，外摆座位少，写字楼本身的租赁情况也不甚理想，所以一直比较冷清。但开通外卖服务后，门店能够辐射到的周边公司人显著增加，销售收入快速升至过去的3倍，这让吴晓梅觉得“做外卖有戏”。
NOWWA挪瓦咖啡的团队基因，也决定了外卖是公司最重要的销售渠道之一。
“我们会将中国的零售体系分为三组货架：第一组是传统的商超货架，已经被雀巢占领了；第二组是阿里巴巴、京东的电商货架，对于预包装的新咖啡品牌比较友好；第三组就是美团、饿了么搭出来，打通线上线下的外卖货架。这第三组货架已经服务了几亿年轻人，消费频率也更高，这就是我们的机会。”郭星君对《第一财经》YiMagazine表示。
像“时萃咖啡”这样的新锐精品咖啡品牌，甚至可以从郭星君所说的第二、第三组货架上共同生长出来。在起步阶段，时萃咖啡做的是在小程序内吸引消费者个性化定制咖啡，送货上门；此后，时萃逐步开出了销售各类咖啡产品的天猫店，以及华南市场的30余家线下门店。
从发展历程看，时萃一直也很重视“私域运营”（私域泛指可免费直接触达用户的渠道，现阶段在国内营销领域多指品牌官方运营的微信群）的机会。这个概念也被认为是瑞幸能够“起死回生”的重要一招——在群里给消费者发优惠券。
“但从我们的经验来看，在群里频繁发券，用户的反感度是很高的，会有那种‘我把你当朋友，你却把我当羊毛’的心态。所以我们更多还是在群里讨论咖啡文化，帮助消费者进入到所谓咖啡的‘文化圈子’，日常的参与感、活跃度才会更高。”时萃创始人范若愚对《第一财经》YiMagazine表示。
而对于要步入高速发展期的Seesaw而言，流量需求已经走入了另一个级别，从天猫、抖音，到小红书、得物，乃至跟咖啡看上去没什么关系的携程，吴晓梅都觉得可以试一试。“如果线上的流量就是这么分散，我们就必须多看几个、多试一试。”
此前，Seesaw还参考喜茶的思路，升级了运营多年的线上会员体系。喜茶是Seesaw在2021年引入的全新投资者。吴晓梅表示，今后会进一步学习喜茶在IT层面的基础建设，重新梳理自己的数据和用户运营体系。“目前来看，只有用户运营这块的团队还不算完善。明年我们得学习，如何做真正的‘私域流量’。”吴晓梅说。
奶茶化的“新咖饮”
2020年，连咖啡创始人张洪基在接受采访时，曾经提到一个业内的调研数据——95%的中国消费者实际上不能接受完全不加奶、不加糖的黑咖啡。
最近在面试员工时，郭星君也听到了类似的故事。“据说星巴克开上海第一家门店时，最初是没什么生意的。店员就拿经典的美式咖啡去路边派样试喝，结果大家都反问他们：‘这是中药么？’”
如果说2021年的中国咖啡行业，相比之前忙着开店、发券、送外卖的瑞幸又多做了什么重要工作的话，最值得一提的，就是用做奶茶、含糖饮料或是鸡尾酒的方式，大力改造咖啡本身——加入各种各样的调料和味觉刺激，让杯中之物越不像咖啡越好。
这个思路，实际也可以从星巴克对于传统意式浓缩咖啡的两次改造中找到一些方法论的支撑。
1985年，霍华德·舒尔茨开了一家线下咖啡店Il Giornale，销售他在意大利市场看到的浓缩咖啡，并很快根据消费者反馈，通过加水、加牛奶的方式，将意式浓缩变成了美式咖啡（Americano）和拿铁咖啡（Cafe Latte）。1994年，星巴克又收购了一家同业公司Coffee Connection，并将后者的奶昔配方改良成为如今的经典款“星冰乐”。星冰乐在北美市场全面上市的第一周，就卖出20万杯，当年为公司贡献了11%的销售额。
“星巴克目前的收入结构，是一个3∶3∶2∶2的模型，30%是传统咖啡产品、30%是星冰乐和各类特调饮品，食品和周边各有20%。想让中国消费者故意找苦吃是比较难的，就要围绕第二个30%去突破。未来，北美系咖啡品牌和中国系咖啡品牌的主要差异和竞争，就会集中在这里。”吴晓梅对《第一财经》YiMagazine说。
而像Tim Hortons这类迟来的“北美系”咖啡品牌，很难说它没有意识到中国市场的口味独特性。Tim Hortons中国区CEO卢永臣此前接受《第一财经》YiMagazine采访时曾指出：“中国消费者可能喝的是咖啡的口感，而不是咖啡因。”2019年在中国起步时，Tim Hortons虽然主打新鲜萃取的黑咖啡，但也有意识地调整了果味特调“天乐雪”的产品数量和上新节奏。
Seesaw在这方面走得更激进一些。目前在Seesaw的收入结构中，半咖啡、半饮品型的“新咖饮”对收入的贡献率高达50%。这些产品大多是在咖啡基底上加入季节性的花果风味，咖啡的占比有重有轻，但都要保证饮品本身口感容易被消费者接受，这样也适合在咖啡通常卖不动的傍晚推广。
为了进一步放大花果风味，Seesaw还会在部分产品上放上冻干菠萝片、桃片，“看到饮品的时候，就能形成一种味觉的暗示。”当然，这也有利于饮品在社交网络上的传播，“年轻人很容易无聊，需要一点花哨的东西刺激他们。”
以咖啡为核心做特调型饮品，最早是精品咖啡馆和比赛型咖啡师们才会去尝试的复杂思路。在上海，一家名为“O.P.S”的精品咖啡店就以仅出售特调饮品为卖点，饮品全部自主研发，每季定期更换菜单主题。
曾在“O.P.S”负责产品研发的咖啡师Lottie对《第一财经》YiMagazine表示，最初门店研发特调，是希望让消费者感受到“好喝的豆子和很好喝的豆子之间有什么区别”，通过特调增加风味，是放大这种差异的最佳方式。另一种特调研发的思路则是做搭配、结合，让消费者感受咖啡与多种水果、调料或是酒搭配后的味觉体验。
“O.P.S”的特调咖啡全部基于新鲜食材和天然风味研发，消费者的需求或想法通常对团队没有参考意义。但在瑞幸、NOWWA、Seesaw或是时萃等连锁门店里上架的特调饮品，更像是用咖啡、工业化配料、糖浆、酒精和装饰物等原料在做排列组合。目前，一家普通的Manner门店内，为各类特调饮品准备的糖浆多达10瓶左右。
有经验的研发人员，会更容易用咖啡之外的配料做出效果——Seesaw的特调研发经理，此前就在厦门经营过连锁奶茶店——否则，就要由供应商先将配料研发到风味够充足、够复杂。
比如，瑞幸“丝绒拿铁”所用的乳品，由其供应商塞尚乳业提供。其中除了生牛乳，还添加了稀奶油、炼乳、无水奶油、乳粉、白砂糖、糖浆和增稠剂，远比普通牛奶复杂。这就像是将星冰乐中使用的奶油和糖浆，事先混合在一起——配方不变，但操作起来更简单了，利润率也可以更高。
“像拿铁、美式这样的产品，价格上限其实已经被连锁品牌定死了。但是特调首先可以自主定价，其次可以用风味糖浆这样的原料，口感是类似的，但可以无限压缩成本。”Lottie对《第一财经》YiMagazine表示。
操作简单、压缩成本，不让消费者“吃苦”，可能正是蜜雪冰城的“幸运咖”可以卖出4块钱美式、6块钱拿铁的秘诀。郭星君观察过“幸运咖”店员的出杯过程：美式是先打糖浆，再加满预先准备好的咖啡液；拿铁也是先打糖浆，然后将半杯牛奶与半杯咖啡液混合起来。“当然，如果没有糖的话，这个东西一定很难喝。”他补充道。
风味特调如今已是中国咖啡馆的菜单必备，“新咖饮”对收入贡献巨大
图片来源：Cynthia Ye
加速跑与成人礼
2021年8月底，Tim Hortons中国宣布了一项新的财务进展——它将通过SPAC收购上市的方式，在美国纳斯达克交易所挂牌，上市前的估值约为16.88亿美元。如果整个交易如约在2021年年底完成，这就意味着，从进入中国市场到成为一家上市公司，Tim Hortons中国只花了不到两年时间。
市场可能还记得，此前瑞幸曾经创下以20个月的运营时长赴美“闪电上市”的纪录。郭星君了解到的情况是：瑞幸内部正是基于“规定期限内实现公司上市”的目标，倒推出每个阶段需要开出的门店规模、营销投放预算，以及所需的资金规模。
某种程度上，瑞幸当时玩的，就是一个“上市”的游戏，只不过它恰好选择了咖啡品类来帮它打通这一关。现在，Tim Hortons的SPAC模式，比瑞幸走的传统上市模式更简单——只要找一家已上市的空白支票公司，以反向收购形式将公司资产注入即可，更有利于早期投资者的退出。
事实上，目前中国的咖啡初创企业中，几乎已经找不到仅凭自身努力发展、没有拿过投资机构融资的案例了。由于行业内常见的“排他协定”，各类著名的美元基金、人民币基金和产业资金会分散地在市场上“站队”。腾讯投资是少数投资了两家连锁咖啡品牌的基金，在Tim Hortons中国和“代数学家咖啡”都持有股份。
2020年五月至今，新咖啡品牌融资时间表
图片来源：第一财经YiMagazine
2020年至今，NOWWA挪瓦和Manner都已经披露过4轮融资，其中后者由于吸引到淡马锡、美团和字节跳动的资金，估值蹿升，在市场上格外受关注。2021年6月由字节跳动完成最后一轮注资后，Manner的估值已经升至28亿美元，相当于彼时每家门店的价值超过2000万美元。
在最新一轮融资中，NOWWA也获得了来自消费连锁巨头百丽旗下消费基金的注资。“百丽在全国有2万个门店，都在很扎实地做业务。你走在商场里，可能会觉得百丽的鞋平平无奇，但就是卖得动。线下传统零售其实远远没到被颠覆的地步，我们能学习的东西还有很多。”郭星君说。
喜茶入股之前，Seesaw的上一次融资还是在2017年年中，由弘毅资本旗下的百福控股投资了4500万元。吴晓梅表示，喜茶的持股比例不高，但在运营策略、管理能力上的经验，对目前的Seesaw是有价值的。
重组公司团队、提出加速开店的目标后，吴晓梅现在也会更关注每家门店的运营数据——每月5000元坪效的店，只能算是“及格水平”；新店要尽量在8至10个月内收回前期投入的成本，因为“资本市场现在对这个指标的要求，一般都是在12个月以内”。
“就像每个人都会怀念童年一样，我们也会怀念开第一家店时候的初心。如果当时我们没有把Seesaw的品牌做出来，现在就没有扩张的机会；现在的Seesaw可能算是大学毕业了。如果还是只有读书好、赚不了钱的话，社会最后也不会认可你。中国的咖啡市场，确实已经到讨论这一步的阶段了。”吴晓梅说。
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